4 étapes pour construire une vision 2027 qui fait vraiment agir vos équipes.

Ici, on parle de leadership, de décisions et de ces petits détails qui font les grandes différences dans nos hôtels.

Au programme cette semaine :

• 🎩 Pourquoi un budget ne suffit pas à embarquer une équipe.
• 🕯 Comment Make It Magic a transformé les comportements de mes collaborateurs au Renaissance Paris Arc de Triomphe.
• 🔐 Une méthode en quatre étapes pour construire votre vision 2027 sur une seule page.

🎩 Le Mot du Croco

Chaque année, le même rituel.

Des semaines passées à construire des budgets. Des réunions interminables pour défendre quelques points de marge. Des tableaux Excel ajustés jusqu'à la dernière ligne.

Et finalement, un budget validé.

Nous savons combien nous devons générer. Combien nous devons économiser. Quel taux d'occupation atteindre. Quel GOP délivrer.

Nous savons précisément quels résultats nous attendons de nos équipes.

Mais savent-elles où nous voulons les emmener ?

C'est une question que je trouve fascinante.

Dans l'hôtellerie, nous sommes capables de décomposer un objectif financier en dizaines d'indicateurs. Pourtant, lorsqu'il s'agit de notre vision, nous nous contentons souvent de quelques grandes déclarations.

« Devenir une référence sur notre marché. »

« Offrir une expérience client exceptionnelle. »

« Placer l'humain au cœur de nos priorités. »

Sur le papier, difficile de ne pas être d'accord.

Mais imaginez un instant.

Il est 7 heures du matin. Votre réceptionniste doit prendre une décision face à un client mécontent. Votre chef de rang hésite à prendre une initiative. Votre manager doit arbitrer entre deux priorités.

En quoi votre vision les aide-t-elle à décider ?

Si la réponse est « pas vraiment », alors nous avons peut-être confondu vision et déclaration d'intention.

Je crois profondément qu'une bonne vision doit être suffisamment ambitieuse pour donner envie de se dépasser, mais suffisamment concrète pour guider une décision ordinaire.

Elle doit pouvoir être comprise par un directeur financier comme par un collaborateur qui vient d'arriver.

Et surtout, elle doit pouvoir vivre sans vous.

Car voici ma conviction :

Le véritable test d'une vision n'est pas ce que vous êtes capable de raconter à votre équipe. C'est ce que votre équipe est capable d'en raconter lorsque vous avez quitté la pièce.

Cette semaine, je vous propose donc un exercice.

Pas un énième document stratégique de vingt pages.

Une seule page. Quatre blocs. Et un test pour savoir si votre vision existe vraiment.

🕯 La Scène

Le jour où ma vision ne m'appartenait plus

Lorsque j'ai pris la direction du Renaissance Paris Arc de Triomphe, je ne suis pas arrivée avec une vision toute faite.

J'ai d'abord observé.

J'ai cherché à comprendre ce dont cet hôtel avait besoin pour passer à l'étape supérieure. Ce qui pouvait le rendre plus fort, plus singulier. Ce qui lui permettrait d'avancer plus vite que les autres, sans jamais ressembler aux autres.

Puis je me suis posé une autre question.

Quelle directrice avais-je envie d'être pour cet hôtel ?

Parce que je crois qu'une vision ne peut pas être totalement déconnectée de celui ou celle qui la porte.

Elle doit aussi raconter quelque chose de nos convictions, de notre personnalité et de nos ambitions.

J'ai donc commencé par présenter à mon comité de direction qui j'étais. Ce en quoi je croyais. Les valeurs qui guidaient mes décisions.

Puis nous avons travaillé ensemble sur les valeurs que nous voulions défendre collectivement.

C'est ainsi qu'est née notre vision :

MAKE IT MAGIC.

Trois mots.

Une ambition : rendre l'expérience magique.

Pour nos clients, évidemment.

Mais aussi pour nos collaborateurs.

Parce qu'un collaborateur fier de ce qu'il accomplit, qui ressent lui-même quelque chose de particulier dans son travail, est bien mieux placé pour faire vivre une émotion à quelqu'un d'autre.

Mais trois mots, aussi inspirants soient-ils, ne suffisent pas à transformer un hôtel.

Alors nous avons traduit nos valeurs en comportements concrets.

Que signifie « Make It Magic » à la réception ? Au restaurant ? Dans les étages ?

Comment reconnaît-on un moment magique ?

Et surtout, comment encourage-t-on les équipes à en créer davantage ?

J'ai alors lancé un programme qui portait le même nom.

Chaque fois qu'un collaborateur créait un moment magique pour un client, il pouvait recevoir une Magic Card, remise par l'un de ses managers.

En accumulant ces cartes, il pouvait les échanger contre des récompenses : séjours, cartes cadeaux…

L'idée était simple : reconnaître et valoriser les comportements qui donnaient vie à notre vision.

Mais le véritable résultat n'était pas dans les récompenses.

Il était dans ce que j'ai commencé à observer sur le terrain.

Progressivement, j'ai vu mes collaborateurs changer leur manière d'interagir avec les clients.

Ils ne cherchaient plus simplement à répondre à leurs attentes.

Ils cherchaient à les connaître.

À découvrir ce qui pouvait les toucher.

À trouver cette petite attention, cette surprise, ce détail capable de transformer un séjour en souvenir.

Ils n'exécutaient plus seulement un standard de service.

Ils cherchaient à créer une émotion.

Et c'est là que j'ai compris quelque chose.

Ma vision ne dépendait plus uniquement de moi.

Elle commençait à guider les comportements de mes équipes, même lorsque je n'étais pas là pour leur rappeler.

C'est probablement l'un des moments les plus satisfaisants que l'on puisse vivre en tant que dirigeant.

Voir une idée que l'on a portée devenir une manière collective de travailler.

Et si le sujet de la création de souvenirs vous intéresse, gardez-le dans un coin de votre tête. Je vous prépare une prochaine édition sur cette obsession qui me passionne : comment transformer une expérience ordinaire en un souvenir extraordinaire.

Mais revenons à notre vision.

Car cette expérience m'a appris une chose essentielle :

Une vision n'est pas réussie lorsqu'elle est applaudie en réunion. Elle est réussie lorsqu'elle change ce que les gens font le lendemain matin.

🧠 Backstage

Une vision doit grandir avec ceux qui la portent

Il y a une erreur que je vois souvent dans les organisations.

On réunit quelques dirigeants autour d'une table. On réfléchit aux valeurs que l'on aimerait défendre. Et on finit par choisir les mots qui sonnent le mieux.

Audace. Excellence. Innovation. Esprit d'équipe.

Puis on les affiche dans les bureaux.

Mais une question manque souvent à cette réflexion :

De quelles valeurs notre organisation a-t-elle réellement besoin pour franchir sa prochaine étape ?

Lorsque j'ai construit Make It Magic au Renaissance, je savais que l'audace faisait partie de mes valeurs personnelles.

J'aime les idées nouvelles. J'aime prendre des risques réfléchis. J'aime sortir des sentiers battus.

Mais je savais aussi que demander immédiatement à toute une équipe de faire preuve d'audace pouvait être prématuré.

L'audace suppose une certaine confiance, une liberté d'initiative et la capacité d'accepter de se tromper.

Nous avons donc commencé par une autre valeur : la curiosité.

Avant d'oser, il fallait apprendre à regarder autrement.

À questionner ses habitudes.

À s'intéresser davantage aux clients, à leurs histoires, à leurs attentes.

À découvrir de nouvelles possibilités.

Nous avions également choisi l'entraide.

Pas parce que le mot était joli.

Mais parce que nous en manquions cruellement.

Et qu'aucune ambition collective ne peut se concrétiser durablement si les équipes ne savent pas avancer ensemble.

Un an plus tard, les choses avaient évolué.

Nous avons pu remplacer la curiosité par l'audace.

Non pas parce que la curiosité avait perdu son intérêt, mais parce que nous étions prêts à aller plus loin.

C'est une distinction qui me semble essentielle.

Une valeur peut être une étape vers une autre valeur.

Votre rôle de dirigeant n'est pas de choisir les mots les plus inspirants.

C'est d'identifier les comportements qui permettront à votre organisation de progresser.

Et de créer les conditions pour que vos équipes puissent réellement les adopter.

Ma méthode : deux boussoles, une direction

Lorsque je prends la direction d'un hôtel, je commence par observer.

Première boussole : les besoins de l'hôtel.

Qu'est-ce qui fonctionne ? Qu'est-ce qui freine notre progression ? Qu'est-ce qui nous rend uniques ? Qu'est-ce qui pourrait nous permettre de nous différencier davantage ?

Deuxième boussole : mon identité de dirigeante.

Quelles sont mes convictions ? Mes valeurs ? Quelle direction suis-je prête à incarner, même lorsque les décisions deviennent difficiles ?

Mais ces deux boussoles ne suffisent pas.

Il faut ensuite rencontrer celles de l'équipe.

Je présente donc qui je suis, ce que je défends et ce qui guide mes décisions.

Puis je travaille avec mon comité de direction pour faire émerger nos valeurs communes.

Parce que je peux porter une vision, mais je ne peux pas imposer aux autres de partager toutes mes valeurs personnelles.

Et lorsque cette direction commune commence à prendre forme, il reste une dernière étape.

La plus importante.

Traduire chaque valeur en comportements.

Pour moi, la transparence, par exemple, n'est pas une jolie déclaration.

C'est une question que je me pose régulièrement :

Ai-je été suffisamment transparente dans cette décision ?

Même chose pour l'audace :

Est-ce que nous avons réellement osé, ou simplement choisi la solution la plus confortable ?

Voilà ce que j'attends d'une valeur.

Qu'elle ne reste pas sur un mur.

Qu'elle devienne une question que l'on se pose avant de prendre une décision.

Et surtout, qu'elle nous aide à faire demain ce que nous n'étions pas encore capables de faire hier.

🐊 Croco Bite

« Ne choisissez pas les valeurs de l'équipe que vous rêvez d'avoir. Choisissez celles qui aideront votre équipe à y parvenir. »

🔎 Le Signal de la semaine

Pourquoi les meilleures équipes osent davantage

Google a voulu comprendre ce qui distinguait ses équipes les plus performantes.

Avec son Project Aristotle, l'entreprise a identifié cinq facteurs clés. Parmi eux, un s'est révélé particulièrement important : la sécurité psychologique.

Autrement dit, la possibilité de proposer une idée, poser une question ou reconnaître une erreur sans craindre d'être humilié.

Et cela change tout.

Comment demander à un réceptionniste de surprendre un client s'il a peur de se tromper ?

Comment encourager l'audace si chaque initiative ratée est sanctionnée ?

On ne peut pas demander à une équipe d'oser tout en lui apprenant à avoir peur de se tromper.

C'est pourquoi les valeurs doivent correspondre à la maturité de l'équipe.

Parfois, avant l'audace, il faut construire la confiance.

Avant l'innovation, encourager la curiosité.

Ce n'est pas revoir ses ambitions à la baisse. C'est construire les conditions pour les atteindre.

📚 Pour aller plus loin

Je vous conseil le livre The Advantage — Patrick Lencioni

Et si le véritable avantage concurrentiel d'une entreprise n'était ni sa stratégie, ni ses moyens financiers, mais sa capacité à avancer dans la même direction ?

Dans ce livre, Patrick Lencioni explique pourquoi la clarté organisationnelle est l'un des piliers de la performance collective.

Sa conviction rejoint la mienne : une équipe ne peut pas s'engager pleinement dans une direction qu'elle ne comprend pas.

Un livre précieux pour les dirigeants qui veulent transformer leur vision en véritable moteur collectif.

Disponible en anglais. Un résumé en français existe sur getAbstract.

🔐 La Clé

Votre vision 2027 tient sur une page

Vous avez probablement passé plusieurs semaines à construire votre budget 2027.

Je vous propose maintenant de consacrer 45 minutes à construire la vision qui lui donnera du sens.

Une page. Quatre étapes. Une direction.

1. DIAGNOSTIQUER - De quoi votre hôtel a-t-il réellement besoin ?

Avant de décider où vous voulez aller, comprenez ce qui vous empêche d'y parvenir.

Répondez à trois questions :

• Notre force : qu'est-ce qui nous rend uniques aujourd'hui ?
• Notre frein : qu'est-ce qui nous empêche de passer à l'étape supérieure ?
• Notre opportunité : où pourrions-nous prendre une longueur d'avance ?

Votre livrable : le défi prioritaire de votre hôtel pour les douze prochains mois, en une phrase.

2. DÉFINIR LE CAP - Quelle histoire voulez-vous écrire en 2027 ?

Imaginez que nous soyons en décembre 2027.

Votre équipe vient de vivre une année exceptionnelle.

De quoi aimeriez-vous qu'elle soit profondément fière ?

Votre vision doit réunir trois ingrédients :

Une ambition + une différence + une émotion.

Par exemple :

« Réinventer ce que signifie accueillir, jusqu'à devenir l'hôtel que nos concurrents viennent observer. »

L'objectif n'est pas simplement d'atteindre un résultat.

C'est de donner envie à chacun de participer à une aventure collective.

Votre livrable : une phrase courte, ambitieuse et mémorable.

3. CHOISIR LES VALEURS - Qui devons-nous devenir pour y arriver ?

Ne choisissez pas les valeurs qui sonnent le mieux.

Choisissez celles dont votre équipe a besoin pour franchir son prochain cap.

Comme je l'ai fait au Renaissance : commencer par la curiosité avant de pouvoir développer l'audace.

Avec votre CODIR, sélectionnez trois valeurs communes.

Pour chacune, complétez :

« Chez nous, [valeur] signifie que nous [comportement observable]. »

Exemple :

« Chez nous, l'audace signifie que chacun peut proposer une idée nouvelle, même si elle bouscule nos habitudes. »

Votre livrable : trois valeurs traduites en trois comportements observables.

4. METTRE EN MOUVEMENT - Qu'est-ce qui va réellement changer ?

Une vision ne vaut que par les décisions qu'elle provoque.

Définissez :

• Trois priorités : les chantiers qui permettront de concrétiser votre ambition.
• Un rituel : comment rappeler régulièrement votre vision aux équipes.
• Un renoncement : ce que vous déciderez d'arrêter pour rester concentrés sur votre cap.

Votre livrable : trois priorités mesurables, un rituel et une décision d'arrêter.

🐊 Le test des 30 jours

Dans un mois, demandez à trois collaborateurs :

« Où voulons-nous aller cette année, et qu'est-ce que cela change dans ton travail ? »

S'ils savent vous répondre avec leurs propres mots, votre vision commence à vivre.

Car une vision réussie n'est pas celle que tout le monde connaît par cœur. C'est celle qui aide chacun à décider sans vous.

🎩 À vous de jouer

Dans quelques semaines, vous réunirez probablement vos équipes pour leur souhaiter une belle année 2027.

Vous parlerez de vos ambitions, de vos projets et des défis qui vous attendent.

Mais j'aimerais vous proposer autre chose.

Ne leur présentez pas simplement ce que vous attendez d'eux. Donnez-leur envie de construire quelque chose avec vous.

Parce qu'au fond, personne ne se lève le matin avec l'ambition d'améliorer un indicateur de performance.

En revanche, nous avons tous envie d'être fiers de ce que nous accomplissons. De sentir que notre contribution compte. De participer à une aventure qui nous dépasse.

Et c'est peut-être là que commence votre véritable rôle de dirigeant.

Non pas donner toutes les réponses.

Mais créer une direction suffisamment claire et inspirante pour que chacun ait envie d'y apporter les siennes.

Alors, avant de demander à votre équipe ce qu'elle fera pour votre hôtel en 2027, demandez-vous ce que vous voulez lui donner envie d'accomplir.

Et vous, quelle est la vision qui guidera votre équipe en 2027 ?

Répondez à cet email avec votre phrase. Je serais ravie de découvrir les ambitions que vous vous apprêtez à porter.

Et si cette édition vous a fait penser à un dirigeant qui prépare déjà son année prochaine, transférez-la-lui. Peut-être qu'elle nourrira sa prochaine réunion de direction.

À très vite,

Laurie & le Croco🐊