#28- On ne devient pas GM quand tout va bien.

Attentats. Covid. Grèves. C’est dans ces moments que les carrières basculent.

🎩 Mot du Croco

On croit souvent qu’une carrière de futur GM se construit dans les périodes stables.

C’est faux.

Elle se construit quand tout sort du cadre.
Quand la ville tremble.
Quand les réservations tombent.
Quand les équipes doutent.
Quand personne n’a le mode d’emploi.

Depuis 2015, notre industrie a appris à diriger dans l’instable : attentats, grèves, gilets jaunes, Covid.

Et à chaque fois, la même vérité revient.

Ce n’est pas l’expertise qui ressort en premier.
Ce n’est pas le plus beau discours.
Ce n’est même pas le plus gros CV.

C’est une chose beaucoup plus rare :

la capacité à stabiliser la situation.

Et paradoxalement, c’est souvent dans ces moments-là que les équipes se soudent le plus.

Des moments de tension qui deviennent, avec le temps, des souvenirs puissants.
Des moments où l’on réalise que l’on ne fait plus seulement partie d’une équipe.

On fait bloc.

Un futur GM ne se révèle presque jamais quand tout va bien.

Il se révèle quand le système se dérègle… et que quelqu’un doit tenir la ligne.

🕯 La Scène

Mars 2020.

L’annonce tombe : l’hôtel doit fermer.

Du jour au lendemain.

Je dirige alors un hôtel de 250 chambres, en partie en travaux.

Et très vite, je réalise quelque chose d’absurde.

Notre hôtel… n’a même pas vraiment de porte.

Seulement de grandes portes coulissantes.
Pas vraiment conçues pour fermer complètement.

Donc la question devient très concrète :

comment sécuriser un hôtel entier… quand il n’est même pas pensé pour être fermé ?

Mais ce n’est que le début.

En quelques heures, il faut :

vider les chambres
gérer toutes les réservations futures
comprendre ce qu’on fait des contrats en cours
parler aux prestataires
décider qui reste
décider qui rentre chez lui

Et puis il y a un sujet que je découvre presque en direct :

le chômage partiel.

Dans cet hôtel, je n’ai ni RH ni comptabilité sur place.

Donc je dois apprendre.

Chercher.
Appeler.
Lire.
Comprendre.

Dans les hôtels indépendants, un GM devient très vite un couteau suisse.

On apprend sur le tas.

Et surtout… on prend des décisions sans toujours avoir toutes les réponses.

À tâtons.

En espérant que l’intuition soit la bonne.

Pendant ce temps, une autre question reste suspendue :

les équipes.

Est-ce qu’on leur demande de venir garder le lieu ?
De gérer les réservations ?

Comment garder le lien… alors que tout devient soudainement virtuel ?

Et puis il y a quelque chose qu’on oublie souvent.

Même les GM ont peur.

Pour leurs proches.
Pour leurs équipes.
Pour leur travail.

Mais c’est souvent dans ces moments-là que quelque chose bascule.

On ne gère plus seulement un hôtel.

On devient vraiment leader.

🧠 Backstage

Dans l’hôtellerie, on pense souvent qu’un GM est avant tout un expert opérationnel.

Quelqu’un qui maîtrise parfaitement :

les standards
le revenue
l’expérience client
les opérations

Mais dans les moments de crise, la vérité apparaît très vite.

Un GM n’est pas seulement un expert hôtelier.

C’est un chef d’orchestre de crise.

Parce qu’un hôtel est un micro-écosystème fragile :

clients, équipes, prestataires, propriétaires, réputation.

Quand une crise arrive, tout se met sous tension.

Un vol annulé.
Une rumeur.
Un incident sécurité.
Une crise sanitaire.

Et soudain, l’hôtel devient un système sous pression.

À cet instant précis, quelque chose change dans la pièce.

Les équipes ne regardent plus les procédures.

Elles regardent le leader.

Le leadership n’est plus une compétence.

C’est une présence.

Et c’est aussi exactement ce que recherchent les recruteurs et les propriétaires quand ils choisissent un GM.

Pas seulement quelqu’un qui sait faire tourner un hôtel.

Mais quelqu’un qui, quand une crise arrive, stabilise la situation.

Quelqu’un qui permet au propriétaire de dormir la nuit sans se demander si l’hôtel tiendra.

C’est aussi pour cela que certaines carrières accélèrent après une crise.

Parce que ces moments révèlent des qualités qui ne se voient pas sur un CV.

Calme.
Décision.
Présence.

Et quand on observe ce qui se passe aujourd’hui dans certaines régions du monde, comme à Dubaï, on comprend une chose.

Dans l’hôtellerie, la vraie préparation d’un futur GM ne se fait pas dans les périodes calmes.

Elle se construit dans l’imprévisible.

🛠 Ce qu’on teste cette semaine

Quand une crise arrive dans un hôtel, tout le monde veut des réponses immédiates.

Mais un leader n’a pas toujours toutes les réponses.

Ce qu’il doit apporter, c’est de la stabilité.

Voici un réflexe simple à appliquer dans les premières heures d’une crise.

Le triptyque GM :

1️⃣ Stabiliser l’équipe

Avant de résoudre tous les problèmes, il faut calmer le système.

Réunir les équipes.
Dire ce que l’on sait.
Dire aussi ce que l’on ne sait pas encore.

Le silence crée plus de panique que l’incertitude.

2️⃣ Prioriser trois décisions

Dans une crise, tout paraît urgent.

Mais un GM doit choisir les trois décisions qui changent vraiment la situation.

Par exemple :

sécuriser le lieu
rassurer les équipes
informer les clients

Le reste viendra ensuite.

3️⃣ Rester visible

Dans une crise, la pire chose pour un leader est de disparaître.

Les équipes ont besoin de voir que quelqu’un tient la barre.

Pas forcément quelqu’un qui a toutes les réponses.

Mais quelqu’un qui reste présent.

Un bon GM ne contrôle pas toujours la crise.

Mais il contrôle la manière dont l’hôtel la traverse.

🔐 La Clé : Le Framework : Le Test de la Tempête

Dans l’hôtellerie, beaucoup de carrières semblent impressionnantes sur le papier.

Mais la vraie question qu’un recruteur ou un propriétaire se pose est beaucoup plus simple :

Comment cette personne se comporte quand tout se dérègle ?

Parce qu’un hôtel est un système fragile.

Et quand une crise arrive — sanitaire, politique, sécuritaire — une chose devient visible :

qui stabilise la situation.

C’est ce que j’appelle le Test de la Tempête.

Un moment où un leader se révèle à travers trois signaux très concrets.

1. Documenter les moments clés

Après une crise, prends le temps de noter :

ce qui s’est réellement passé
les décisions que tu as prises
les impacts sur les équipes ou les clients

Ces moments deviennent ensuite des histoires professionnelles puissantes.

Et dans un entretien pour un poste de GM, ce sont souvent ces récits qui font la différence.

Un recruteur ne retient pas un titre.

Il retient une situation que tu as stabilisée.

2. Identifier les “peak moments” d’équipe

Les crises créent souvent des moments très forts de cohésion.

Ces instants où l’équipe oublie les postes, les horaires, les silos.

Tout le monde se concentre sur une seule chose : tenir ensemble.

Un bon leader observe ces moments :

qui a pris des initiatives
qui a rassuré les autres
qui a tenu la pression

C’est souvent dans ces situations que se révèlent les futurs leaders.

3. Comprendre la mémoire d’une carrière

Dans une carrière hôtelière, on oublie souvent les années normales.

Mais on se souvient toujours des années de crise.

Les attentats.
Le Covid.
Une fermeture d’hôtel.
Une situation exceptionnelle.

Parce que ces moments deviennent des repères dans un parcours.

Et très souvent, ce sont aussi les moments qui font basculer une carrière :

une promotion
une nouvelle opportunité
la confiance d’un propriétaire
la reconnaissance d’une équipe

Avec le recul, on réalise une chose :

Les périodes les plus difficiles sont parfois celles qui nous font le plus grandir comme leader.

📚 Une lecture que je recommande souvent sur ce sujet :

The Obstacle Is the Way - Ryan Holiday

Une idée simple :

Ce qui semble être un obstacle devient souvent l’événement qui construit un leader.

🐊 Croco Bite

On ne devient pas GM quand l’hôtel tourne parfaitement.

On le devient quand tout le monde cherche quelqu’un à regarder.

Conclusion

Si tu travailles dans l’hôtellerie depuis quelques années, tu as probablement déjà vécu un de ces moments.

Un moment où tout s’accélère.

Où les procédures ne suffisent plus.

Où les équipes cherchent quelqu’un à regarder.

Avec le recul, ce sont souvent ces moments-là que l’on n’oublie jamais.

Et parfois même… ceux qui ont le plus façonné notre manière de diriger.

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À la semaine prochaine,

Laurie & Croco🐊