Pickup, incidents, absentéisme : trois signaux qui me disent moins ce qui s’est passé que ce qui risque d’arriver.
Aujourd’hui, on va parler de quelque chose que tous les managers connaissent : le lundi matin.
Au programme :
- Pourquoi je préfère regarder ce qui est en train d’arriver plutôt que passer mon lundi à autopsier le week-end.
- Comment distinguer un problème déjà visible d’un signal faible qui vous laisse encore le temps d’agir.
- Le framework The Monday Radar pour décider où poser votre attention : Traction, Friction, Tension.
🐊 Avant de commencer : je t’ai construit quelque chose
On sait tous reconnaître une bonne décision après.
Presque personne ne sait décrire comment il décide.
Alors j’ai construit le premier simulateur de décisions pour les managers et futurs DG de l’hôtellerie.
13 situations réelles. Un chef qui démissionne un vendredi soir. Un asset manager qui te pousse sur un budget que tu n’as pas voté. Aucune bonne réponse seulement des arbitrages, et ce qu’ils révèlent.
À la fin : ton profil décisionnel, ta force, et l’angle mort qui te bloquera au prochain palier.
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Réponds-moi avec ton profil. Je te dis ce que j’en pense. Et je te raconte le mien la semaine prochaine - je ne suis pas tombée sur celui que j’attendais.
Maintenant, l’édition du jour.
🎩 Mot du Croco
Il y a quelques mois, je vous avais parlé de mes lundis matin.
Cette newsletter avait particulièrement bien marché.
Peut-être parce qu’on partage tous la même scène : ouvrir son ordinateur après un week-end chargé, voir défiler les chiffres, les incidents, les commentaires clients, les absences… et avoir l’impression que tout mérite notre attention.
Depuis, je me suis rendu compte d’une chose.
Le lundi matin, je ne cherche pas vraiment à comprendre le week-end qui vient de se terminer.
Je cherche surtout à détecter ce qui pourrait arriver ensuite.
Parce que le passé est utile pour apprendre.
Mais il est terriblement mauvais pour mobiliser toute votre attention.
🕯 La Scène
Début de la première canicule à Paris.
Cet été, on en aura connu plusieurs. Cinq vagues environ.
Au départ, je regarde les signaux habituels.
L’absentéisme monte.
Puis la fatigue apparaît.
Puis l’agacement.
Les équipes ont moins de patience. Les réactions sont plus vives. Les petites tensions prennent davantage de place.
Et puis je remarque quelque chose de beaucoup plus intéressant.
Moi aussi, je suis fatiguée.
Moi aussi, je m’agace plus vite.
Moi aussi, j’ai plus de mal à réfléchir correctement.
Des décisions qui me sembleraient simples en temps normal me demandent davantage d’énergie. Une remarque m’irrite plus qu’elle ne devrait. Ma capacité à prendre du recul diminue.
Et là, je me suis dit :
Si moi, dans ma position, avec mon expérience et mes conditions de travail, j’ai du mal à fonctionner normalement… pourquoi demanderais-je à mes équipes d’y arriver parfaitement ?
C’est à ce moment-là que ma lecture de la situation a changé.
Je n’avais pas un problème d’absentéisme.
Je n’avais pas soudainement des équipes moins engagées.
J’avais une organisation entière qui évoluait sous une contrainte inhabituelle.
Alors on a mis les bouchées doubles pour améliorer leur quotidien.
Et surtout, j’ai changé ma manière de recevoir certaines réactions.
Une réponse plus sèche.
Une tension.
Un agacement.
Une erreur inhabituelle.
Au lieu de considérer chaque comportement comme un problème de personne, j’ai commencé à regarder le contexte dans lequel cette personne essayait de fonctionner.
Pas pour tout excuser.
Pour mieux comprendre avant de juger.
Et puis j’ai réalisé quelque chose d’autre.
Le client avait chaud lui aussi.
Il avait peut-être mal dormi.
Il avait passé la journée dehors.
Il arrivait fatigué, agacé, avec exactement la même baisse de patience que nous.
À cet instant, le sujet n’était plus seulement de savoir comment protéger les équipes de la canicule.
C’était de comprendre comment tout un hôtel, collaborateurs, managers et clients : change de comportement lorsque les conditions changent.
Et le lundi matin, aucun dashboard ne m’aurait raconté cela aussi clairement que ma propre fatigue.
🧠 Backstage
Il y a un réflexe très confortable dans le management.
Quand quelqu’un performe moins bien, on regarde d’abord la personne.
Son attitude.
Son engagement.
Sa rigueur.
Sa motivation.
Beaucoup plus rarement le contexte dans lequel on lui demande de performer.
Pendant cette canicule, j’ai compris quelque chose de simple :
On ne peut pas demander exactement la même performance quand les conditions de performance ont changé.
Et ça va bien au-delà de la chaleur.
Une équipe en sous-effectif.
Un week-end particulièrement chargé.
Trois nuits mal dormies.
Un collègue absent.
Une succession de clients difficiles.
Une nouvelle procédure.
Un manager lui-même fatigué.
Tout cela influence la manière dont une personne réfléchit, réagit et décide.
Pourtant, lorsqu’une erreur arrive, nous avons une facilité incroyable à effacer tout le contexte pour résumer la situation à :
“Il aurait dû faire mieux.”
Peut-être.
Mais nous jugeons souvent une performance comme si elle avait été produite dans le vide.
Elle ne l’est jamais.
Mon rôle de manager n’est donc pas seulement de constater l’écart entre ce qui aurait dû se passer et ce qui s’est passé.
Il est de comprendre :
Pourquoi cet écart est-il apparu maintenant ?
C’est aussi pour cela que mes lundis matin ont changé.
Je regarde toujours les résultats.
Mais je cherche surtout les conditions qui pourraient produire les résultats de demain.
Parce qu’un absentéisme qui augmente, une plainte inhabituelle, plusieurs petits incidents ou une équipe plus irritable ne sont pas forcément quatre problèmes différents.
Ce sont parfois quatre manifestations du même problème.
Et c’est précisément le danger des dashboards remplis de dizaines de KPI.
Ils peuvent découper une seule réalité en trente chiffres.
À nous de reconstruire l’histoire qu’ils racontent.
Le travail du manager n’est donc pas uniquement de mesurer la performance.
C’est de comprendre le système qui la produit.
Et parfois, le premier signal faible de ce système…
c’est vous-même.
🛠 Le signal de la semaine
Dans le monde de la sécurité, il existe une distinction que j’aime beaucoup.
Les lagging indicators vous disent ce qui s’est déjà passé.
Un accident.
Un incident.
Une absence.
Une plainte.
Les leading indicators, eux, cherchent autre chose :
ce qui pourrait annoncer le prochain problème.
Et je trouve cette distinction fascinante pour un hôtel.
Parce que beaucoup de nos tableaux de bord sont des rétroviseurs.
Le chiffre d’affaires réalisé.
Le taux d’occupation passé.
Le nombre de plaintes.
Le turnover.
Les incidents.
Tout cela est utile.
Mais tout cela a déjà eu lieu.
Or, le lundi matin, ce qui m’intéresse davantage, c’est le petit voyant orange qui vient de s’allumer.
Une équipe un peu plus fatiguée que d’habitude.
Trois plaintes différentes qui parlent en réalité du même irritant.
Un absentéisme qui commence à bouger.
Un pickup qui change brutalement de rythme.
Un manager normalement très posé qui devient plus impatient.
Rien de suffisamment grave pour apparaître en rouge dans un dashboard.
Pas encore.
Et c’est peut-être précisément là que commence le travail du dirigeant.
Les chiffres rouges vous disent où il y a déjà un problème.
Les signaux faibles vous donnent encore le temps de faire quelque chose.
Depuis, j’essaie donc de regarder mon hôtel moins comme un tableau de bord…
et davantage comme un radar.
🐊 Croco Bite
Un dirigeant ne regarde pas seulement ce qui a cassé. Il regarde ce qui commence à craquer.
📚 Pour aller plus loin
On parie ? Prendre les bonnes décisions sans avoir toutes les cartes en mains - Annie Duke
J’aime beaucoup l’idée centrale de ce livre :
Nous prenons rarement des décisions avec toutes les informations dont nous aimerions disposer.
Le problème, c’est qu’après coup, nous jugeons souvent la qualité de notre décision uniquement à son résultat.
Ça a marché ? Bonne décision.
Ça a échoué ? Mauvaise décision.
La réalité est beaucoup plus inconfortable.
On peut prendre une excellente décision et avoir un mauvais résultat.
Et prendre une mauvaise décision… qui fonctionne par chance.
C’est aussi pour cela que je regarde mes lundis matin comme un radar.
Je n’essaie pas d’avoir toutes les réponses.
Je cherche quelques signaux suffisamment bons pour poser les bonnes questions.
Parce que diriger, ce n’est pas attendre d’être certain.
C’est décider suffisamment tôt, avec ce que l’on sait aujourd’hui.
🔐 La Clé
Voici le filtre que j’utilise de plus en plus le lundi matin.
Je l’appelle simplement :
The Monday Radar : 4 questions
0. Et moi, dans quel état je lis ce radar ?
Fatigue, irritation, recul disponible. Si je suis moi-même en réserve, je vais surévaluer certaines frictions et en rater d'autres. Mon propre état est le premier instrument de mesure, et le moins calibré.
1. Traction : Qu’est-ce qui est en train d’arriver ?
Qu’est-ce que le week-end m’apprend sur les prochaines semaines ?
Pickup.
Rythme de réservation.
Évolution de la demande.
Comportements inhabituels.
Je ne cherche pas seulement à savoir ce qu’on a vendu.
Je cherche à comprendre ce qui est en train de se construire.
2. Friction : Qu’est-ce qui commence à coincer ?
Plaintes.
Incidents.
Problèmes de sécurité.
Irritants qui reviennent.
Pas pour chercher un coupable.
Pour identifier ce qui pourrait devenir plus gros si on ne fait rien.
3. Tension : Où est-ce que l’organisation commence à tirer ?
Absentéisme.
Fatigue.
Agacement.
Managers qui compensent.
Équipes qui commencent à fonctionner sur les réserves.
C’est souvent là que le problème apparaît avant même d’arriver dans les chiffres.
Puis je me pose une dernière question :
Qu’est-ce qui mérite réellement mon attention cette semaine ?
Parce que tout ce qui est mesurable ne mérite pas votre attention.
Et tout ce qui mérite votre attention n’est pas encore mesurable.
C’est peut-être ça, le vrai rôle d’un dashboard :
ne pas vous montrer tout ce qui se passe.
Mais vous aider à savoir où regarder.
Conclusion
Lundi prochain, avant d’ouvrir tous vos dashboards, essayez autre chose.
Regardez ce qui arrive.
Ce qui commence à coincer.
Et l’endroit où votre organisation commence à tirer.
Puis demandez-vous :
Qu’est-ce que je vois aujourd’hui que je serai content d’avoir vu avant tout le monde ?
Si cette édition vous a fait penser à un manager, un GM ou un membre de votre CODIR, transférez-la-lui.
Et répondez-moi simplement à cette question :
Quel est le signal faible que vous regardez toujours avant les autres ?
Je lis toutes vos réponses.
A la semaine prochaine,
Laurie & Le croco🐊