Deux saisons, un chiffre d’affaires doublé, et une question simple : quand une activation devient-elle un véritable actif hôtelier ?
Dans cette édition, on va parler de trois choses :
- Comment transformer un espace sous-exploité en véritable raison de venir.
- Pourquoi une première saison valide une idée, mais la deuxième construit un système.
- Comment savoir si une activation mérite vraiment de devenir un actif hôtelier.
🎩 Mot du Croco
Quand je suis arrivé en août, la piscine existait déjà. J’en avais entendu parler avant mon arrivée, mais je n’avais pas participé à sa création. Et avec le recul, c’était probablement une bonne chose : je pouvais la regarder sans affect, sans être attaché à l’idée simplement parce qu’elle était “à nous”.
J’ai donc vécu la fin de la première saison comme un observateur. J’ai vu le mois de septembre, les journées fortes, les moments plus creux, les clients qui venaient découvrir le lieu, ceux qui revenaient, et surtout la manière dont cette piscine changeait la perception de l’hôtel.
Très vite, j’ai compris que le sujet n’était pas seulement de savoir si l’activation avait été réussie. Ce qui m’intéressait davantage, c’était de comprendre pourquoi elle fonctionnait.
À Paris, il existe des centaines de terrasses, de rooftops, de bars d’hôtels et d’activations estivales. Mais une piscine extérieure, hors-sol, avec des transats, des cocktails, en plein centre de Paris, pensée aussi pour une clientèle qui ne dort pas à l’hôtel, c’était autre chose.
La piscine ne remplissait pas simplement une cour vide. Elle créait un territoire.
Et c’est là que la question a changé.
Ce n’était plus : “Est-ce qu’on remet la piscine l’année prochaine ?”
C’était plutôt : “Est-ce qu’on vient de trouver quelque chose que les autres n’ont pas encore ?”
Autrement dit : est-ce qu’on avait trouvé notre océan bleu ?
Parce qu’en hôtellerie, les idées les plus intéressantes ne sont pas toujours celles qui occupent un espace. Ce sont celles qui créent une raison de venir.
🕯 La Scène
À la fin de cette première saison, une chose était déjà acquise : la piscine reviendrait.
La décision était presque évidente. L’investissement principal avait été fait, une partie du projet avait même été financée par un tiers, et surtout, le concept avait été testé dans la vraie vie. On n’était plus face à une idée séduisante sur une présentation. On avait devant nous quelque chose qui avait été vu, utilisé, commenté.
Mais remettre exactement la même piscine l’année suivante aurait été la solution la plus facile.
Et probablement la moins intéressante.
Parce qu’une première saison vous donne une intuition. La deuxième doit vous donner un système.
On a donc commencé à regarder le projet différemment. Qu’est-ce qui devait rester ? Qu’est-ce qu’on devait acheter plutôt que louer ? Qu’est-ce qui devait être suffisamment durable pour revenir chaque été, mais suffisamment flexible pour changer de visage d’une année sur l’autre ?
C’est là que les choix deviennent moins sexy que la photo finale.
Les transats. Les cabines pour se changer. Les espaces pour boire un verre. Les tables. Les chaises. La sono. Les serviettes. Le staff. Le nettoyage. La maintenance quotidienne. Le montage. Le démontage. Le stockage. Et même cette question très simple que personne ne met dans un moodboard : combien coûte le projet quand il n’est plus là ?
La deuxième saison s’est donc construite avec une logique différente : plus de structure, plus d’anticipation, et des investissements pensés pour durer sans figer le concept.
Autrement dit, il ne s’agissait plus de reproduire une animation qui avait bien marché.
Il s’agissait de comprendre si nous étions capables de construire quelque chose de répétable, rentable et suffisamment flexible pour continuer à évoluer.
C’est probablement là que le projet a changé de catégorie.
La piscine était toujours éphémère.
Mais elle commençait à devenir un actif.
🧠 Backstage
Le piège, avec une activation qui fonctionne, c’est de confondre succès et actif.
Un événement peut être plein, faire parler, générer du chiffre et pourtant rester impossible à reproduire proprement l’année suivante.
Pour moi, un concept commence à devenir un actif quand cinq choses commencent à se mettre en place.
D’abord, il crée une vraie différence.
La bonne question n’est pas seulement : “Est-ce que les clients aiment ?”
C’est plutôt : “Est-ce qu’ils peuvent trouver la même chose ailleurs ?”
C’est là que la logique de l’Océan Bleu devient utile. Dans notre cas, le sujet n’était pas de construire une meilleure terrasse d’été. Il fallait créer une proposition suffisamment différente pour donner une nouvelle raison de venir à l’hôtel.
Ensuite, il doit pouvoir revenir sans repartir de zéro.
La première année, on accepte beaucoup de friction. On loue, on teste, on improvise, on apprend.
La deuxième année doit commencer à transformer certaines de ces frictions en infrastructure.
C’est là que le CAPEX devient intéressant : acheter ce que l’on sait pouvoir réutiliser, plutôt que de repayer chaque année la même incertitude.
Mais tout pérenniser serait aussi une erreur.
Un concept saisonnier doit garder une part de mouvement. Le bon équilibre consiste à construire un socle stable — équipements, logistique, process — tout en gardant une couche variable : programmation, identité, offre F&B, collaborations, scénographie.
Standardiser le back-office. Renouveler le front-office.
Puis vient l’économie réelle du projet.
Une photo de piscine ne montre jamais les serviettes, le nettoyage, le staff, la maintenance, le montage, le démontage, le stockage ou les jours de pluie.
C’est pourtant là que se joue une grande partie de la rentabilité.
Un projet éphémère n’est donc pas seulement ce qu’il rapporte pendant qu’il est ouvert. C’est aussi tout ce qu’il coûte avant, pendant et après.
Enfin, il doit pouvoir grandir sans casser l’expérience.
La deuxième saison, nous avons ajouté des jours d’exploitation, renforcé la communication, gardé les minimum spends sur des slots de trois heures, développé des rendez-vous comme les barbecues et utilisé des outils comme les QR codes pour absorber davantage de volume.
Le chiffre d’affaires a fortement progressé, principalement grâce à cette hausse de fréquentation.
Mais le volume n’est intéressant que si l’expérience tient.
C’est finalement ça, la vraie question :
Est-ce que votre activation devient plus solide à mesure qu’elle grandit, ou simplement plus compliquée ?
🛠 Le signal de la semaine
Le signal intéressant, c’est que l’hôtellerie commence justement à déplacer son centre de gravité.
En 2026, plusieurs acteurs du secteur parlent de plus en plus de l’hôtel comme d’un hub d’expériences, et plus seulement comme d’un lieu où l’on dort. Hospitality Net pointe notamment les activations sur site comme un levier de revenu additionnel et de différenciation, tandis qu’EHL décrit une hôtellerie qui glisse de la consommation passive vers des expériences plus immersives. (hospitalitynet.org)
Mais le signal le plus intéressant vient peut-être du F&B.
Chez Accor et Ennismore, la logique affichée est désormais de penser certains restaurants et concepts comme de véritables plateformes de croissance, avec une question simple : est-ce que votre hôtel donne une raison aux gens qui n’y dorment pas de venir quand même ? Skift rapporte notamment que cette stratégie passe par la conquête des locaux, et plus seulement par la consommation des clients hébergés. (skift.com)
C’est exactement ce qui me semble important derrière notre piscine.
Le succès n’est pas simplement d’avoir ajouté un service supplémentaire à l’hôtel.
C’est d’avoir créé une raison de franchir sa porte sans avoir réservé de chambre.
Et cette nuance change beaucoup de choses.
Parce qu’à partir du moment où un hôtel devient une destination pour ceux qui n’y dorment pas, chaque espace sous-utilisé mérite une autre question :
“Qu’est-ce qu’on pourrait venir chercher ici, même si on n’avait jamais prévu de séjourner chez nous ?”
🐊 Croco Bite
« Un espace vide devient rentable le jour où il devient une raison de venir. »
📚 Pour aller plus loin
Si ce sujet vous parle, lisez Stratégie Océan bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne.
L’idée centrale du livre est simple : au lieu de vous battre dans un marché saturé, cherchez à créer un espace où la comparaison devient moins pertinente.
C’est exactement ce qui m’intéresse dans ce type de projet hôtelier.
La question n’est pas forcément :
“Comment faire une meilleure terrasse ?”
Mais plutôt :
“Quelle expérience peut-on créer ici que les clients ne pensent même pas encore à comparer ?”
La piscine n’avait pas besoin d’être meilleure qu’un rooftop.
Elle devait être suffisamment différente pour créer sa propre raison de venir.
Et si vous voulez aller au-delà du livre, regardez également le Four Actions Framework développé par les auteurs : supprimer, réduire, augmenter, créer.
C’est un outil très simple, mais redoutablement utile pour regarder autrement un espace sous-exploité.
Au lieu de demander :
“Qu’est-ce qu’on pourrait mettre ici ?”
Vous commencez à demander :
“Qu’est-ce qu’on doit arrêter de copier, réduire, renforcer ou inventer pour créer quelque chose de vraiment différent ?”
🔐 La Clé - La scorecard de l’activation qui mérite de revenir
Avant de relancer une activation pour une deuxième saison, notez-la de 1 à 5 sur ces cinq dimensions.
1. Différenciation
Est-ce que cette expérience est réellement identifiable, ou ressemble-t-elle à ce que les concurrents proposent déjà ?
2. Répétabilité
Pouvez-vous la relancer sans reconstruire toute la machine depuis zéro ?
3. Modularité
Pouvez-vous faire évoluer son identité, son offre ou sa programmation sans remettre en cause tout le dispositif ?
4. Économie
Une fois intégrés le CAPEX, l’OPEX, le staffing, la maintenance, le montage, le démontage et le stockage, le modèle reste-t-il sain ?
5. Scalabilité
Pouvez-vous accueillir davantage de demande sans dégrader l’expérience client ni faire exploser les coûts opérationnels ?
Additionnez votre score.
Moins de 15/25 : vous avez probablement une activation sympathique, mais fragile.
Entre 15 et 20/25 : le concept existe, mais certaines frictions doivent encore être corrigées.
Plus de 20/25 : vous êtes peut-être déjà en train de construire un véritable actif hôtelier.
Mais le plus intéressant n’est pas le score final.
Regardez plutôt la dimension sur laquelle vous vous êtes donné la plus mauvaise note.
Parce que c’est souvent là que se trouve la prochaine décision à prendre.
Conclusion
Cette piscine fermera le 3 octobre.
Elle sera démontée. Les transats disparaîtront. La cour retrouvera un autre visage.
C’est justement ce que j’aime dans l’éphémère.
Ce qui disparaît peut malgré tout créer quelque chose de durable.
Une nouvelle clientèle. Une habitude. Une réputation. Une manière différente de regarder un espace. Et parfois, un actif que l’on peut améliorer saison après saison.
La première année sert à tester une idée.
La deuxième sert à savoir si vous aviez raison.
Et ensuite commence le vrai travail : ne pas laisser le succès devenir une excuse pour simplement refaire la même chose.
Si vous avez dans votre hôtel un espace sous-utilisé, je serais curieux de savoir lequel.
Répondez-moi avec l’endroit que vous n’avez jamais vraiment réussi à exploiter et ce que vous avez déjà essayé d’en faire.
Et si cette édition vous a fait penser à un directeur, un propriétaire ou un manager qui regarde encore un espace vide en se demandant quoi en faire, transférez-la-lui.
Il aura peut-être simplement besoin de changer la question.
À la semaine prochaine,
Laurie & le Croco🐊