Votre équilibre dépend peut-être moins de votre agenda que du nombre de décisions qui peuvent être prises sans vous.
Cette semaine, on parle d’un sujet qu’on traite souvent sous le mauvais angle : l’équilibre vie pro / vie perso quand on dirige.
Au programme :
- Pourquoi mieux organiser son agenda ne suffit pas toujours pour réussir à décrocher.
- Ce qu’une équipe doit être capable de décider sans son GM.
- Un framework très simple pour distinguer ce qui doit remonter jusqu’à vous… et ce qui ne devrait plus remonter du tout.
🎩 Mot du Croco
Je vais commencer par quelque chose qui ne plaira peut-être pas aux gourous du work-life balance.
Je ne crois pas vraiment à l’équilibre parfait entre vie pro et vie perso.
En tout cas, pas quand on dirige un hôtel.
Quand on est cadre dirigeant, avec une délégation de pouvoir, on ne décroche jamais totalement. Et franchement, je peux le comprendre.
Si mes vacances tombent en plein milieu d’un événement majeur de l’établissement, je sais déjà que je ne vais pas passer ma semaine complètement détendue à regarder l’horizon.
Mais il y a une différence immense entre rester responsable et être indispensable à tout.
Et c’est là que, selon moi, le vrai sujet commence.
Je choisis mes vacances en fonction du rythme du business.
Chez moi, septembre, c’est le budget. Donc partir à ce moment-là me paraît assez fou.
Juin également.
En revanche, décembre, janvier, février, mars peuvent être de très bonnes périodes. Et août, quand Paris s’endort un peu, aussi.
C’est très parisien comme conseil, j’en conviens.
Mais le principe est valable partout :
partez quand votre business vous laisse partir.
D’abord parce qu’un hôtel plus calme veut généralement dire moins d’urgences, moins d’emails et moins de sollicitations.
Et ensuite parce que, petit clin d’œil aux amoureux du P&L, ça permet aussi de décaisser un peu la provision sur congés payés. 😉
Mais même en choisissant parfaitement ses dates, il reste une condition.
Probablement la plus importante de toutes.
Avoir une équipe suffisamment forte pour pouvoir partir.
🕯 La Scène
Chez moi, la première année après une prise de poste en GM est rarement la plus reposante.
Je suis beaucoup dérangée. Et parfois, soyons honnêtes, c’est moi qui appelle. J’ai besoin de savoir, de comprendre, de vérifier. Pas parce que je pense être la seule capable de décider, mais parce que je suis encore en train de construire quelque chose : une équipe, des réflexes, une manière de penser et surtout une manière de décider sans moi.
Et ça, ça ne se décrète pas. Ça s’apprend.
Alors je me donne un mal fou à transmettre. Je montre, j’explique, puis je laisse faire. Je laisse même faire des erreurs, tant qu’elles sont mesurées. Ensuite, on revient dessus, on débriefe, on corrige, on donne du feedback. Mais surtout, j’essaie de ne pas voler à la personne ce qu’elle doit comprendre elle-même.
Parce qu’il y a une chose dont je suis profondément convaincue : on apprend vraiment en faisant.
C’est comme ça que je me suis construite. Je me rappelle encore avoir 14 ans, me lever à 6 heures du matin un 1er mai pour aller vendre du muguet et gagner mes premiers euros. Personne ne m’a expliqué comment faire. J’ai essayé, j’ai observé, je me suis adaptée. Et j’ai appris.
Aujourd’hui, quand je manage, j’essaie de reproduire cette mécanique. Pas de faire à la place, mais de créer les conditions pour que la personne fasse elle-même.
Parce qu’au fond, ce que je cherche chez quelqu’un, ce n’est pas qu’il exécute parfaitement. C’est qu’il soit capable de décider.
Je préfère largement quelqu’un qui décide un peu trop, à qui je dois parfois rappeler le cadre, que quelqu’un qui n’arrive jamais à choisir sans venir me chercher. Parce que décider est difficile. On le fait toute la journée, et chaque décision porte une forme de renoncement : dire oui à une option, c’est souvent dire non à une autre.
Mais lorsqu’une décision est réversible, je préfère presque toujours qu’elle soit prise rapidement plutôt que parfaitement.
Alors je cherche des gens curieux, audacieux, qui veulent comprendre, qui s’intéressent à tout et qui ont envie de sortir du cadre. À condition, justement, que ce cadre soit clair.
Parce que plus j’avance, plus je crois à ce paradoxe : la créativité naît du cadre.
Et quand ce cadre est clair, que la confiance existe et que chacun prend sa part de décision, quelque chose change.
On n’a plus besoin d’être partout.
On reste responsable.
Mais on n’est plus seul.
🧠 Backstage
Dans un hôtel, tout ne mérite pas de remonter au GM.
Et pourtant, dans beaucoup d’équipes, tout finit par remonter.
Un client mécontent, une décision commerciale, un problème technique, une tension RH, un doute sur un planning, un choix opérationnel… et très vite, le directeur devient le point de passage obligé.
C’est rassurant à court terme. Pour tout le monde.
Mais c’est épuisant à long terme.
Parce qu’un GM qui doit valider chaque sujet ne dirige plus vraiment. Il arbitre en permanence.
Et quand il part quelques jours, le système continue exactement de la même manière, sauf que cette fois les décisions arrivent par téléphone, WhatsApp ou email.
Pour moi, la maturité d’une équipe se voit justement là.
Pas dans le fait qu’elle n’ait jamais de problème.
Mais dans sa capacité à absorber une grande partie de ces problèmes sans transformer chaque imprévu en urgence dirigeant.
Il y aura toujours des sujets qui doivent remonter. Une situation sensible, un risque important, une décision qui engage fortement l’établissement ou les équipes.
Mais entre « rien ne remonte » et « tout remonte », il y a tout le travail du management.
Et c’est souvent là que se joue la vraie qualité d’une équipe de direction.
Les meilleurs managers autour d’un GM ne sont pas simplement ceux qui exécutent bien leur métier. Ce sont ceux qui savent analyser une situation, décider, mesurer le risque et comprendre à quel moment ils ont réellement besoin de leur dirigeant.
Parce qu’au fond, le luxe pour un GM n’est pas de ne plus être sollicité.
C’est de savoir que lorsqu’on le sollicite, c’est pour une bonne raison.
Et c’est probablement à ce moment-là qu’on commence à retrouver un peu d’air.
Pas parce que les responsabilités disparaissent.
Mais parce qu’elles ne reposent plus sur une seule personne.
🛠 Le signal de la semaine
En 2025, la Harvard Business Review posait une question assez simple :
« Pourquoi est-ce que je ne suis pas meilleur pour déléguer ? »
Ce qui m’intéresse dans cette question, c’est qu’elle concerne autant les nouveaux managers que les dirigeants expérimentés.
Normalement, plus on monte dans une organisation, plus on devrait libérer du temps et de l’attention pour les sujets que notre fonction exige réellement. Pourtant, beaucoup de dirigeants continuent à se retrouver aspirés par les détails du quotidien. (hbr.org)
Et les données vont dans le même sens.
McKinsey a montré que lorsque les collaborateurs sont réellement autorisés à prendre des décisions et suffisamment accompagnés pour apprendre à les prendre, les organisations ont environ trois fois plus de chances de considérer leurs décisions déléguées comme rapides et de qualité. (mckinsey.com)
Le deuxième morceau de cette phrase est important.
Parce que déléguer ne veut pas dire disparaître.
Au début, cela demande même souvent plus de temps : expliquer, accompagner, observer, corriger, résister à l’envie de reprendre la main quand on aurait réglé le sujet trois fois plus vite soi-même.
C’est un investissement.
On accepte de perdre un peu de temps aujourd’hui pour ne plus être nécessaire à chaque décision demain.
Et dans un hôtel, où les décisions ne s’arrêtent jamais parce que le GM est en vacances, cette différence est immense.
La bonne question n’est donc peut-être pas : “Comment réussir à décrocher ?”
Mais plutôt :
“Qu’est-ce que j’ai construit avant de partir pour que les autres puissent décider sans moi ?”
🐊 Croco Bite
Ta liberté de dirigeant se mesure au nombre de décisions qui peuvent être prises sans toi.
📚 Pour aller plus loin
Cette semaine, je vous conseille Multipliers — Comment les meilleurs leaders font ressortir le génie en chacun de Liz Wiseman.
J’aime beaucoup l’idée centrale du livre : il existe des dirigeants qui accumulent autour d’eux les décisions, les réponses et l’intelligence. Et puis il y a ceux qui utilisent leur position pour faire grandir la capacité des autres à réfléchir, décider et agir.
Liz Wiseman appelle ces derniers les Multipliers.
Et je trouve que c’est une très belle manière de regarder notre sujet.
Parce que le signe d’un bon leader n’est peut-être pas le nombre de problèmes qu’il sait résoudre lui-même.
C’est peut-être le nombre de personnes autour de lui qu’il a rendues capables de résoudre des problèmes sans lui.
Dans l’hôtellerie, cette différence est immense.
Vous pouvez avoir énormément d’expérience, connaître votre établissement par cœur et être excellent dans la prise de décision. Si toutes les décisions continuent malgré tout à passer par vous, votre expertise finit par devenir une dépendance pour l’organisation.
À l’inverse, transmettre cette capacité à décider prend du temps, demande de la patience et implique parfois d’accepter que quelqu’un fasse différemment de nous.
Et il y a aussi une question d’ego.
Faire grandir les autres, c’est accepter que certains puissent être meilleurs que nous sur certains sujets. C’est reconnaître leur talent sans se sentir menacé par lui.
C’est peut-être même là qu’on reconnaît les leaders les plus solides : ils n’ont pas besoin d’être les meilleurs partout pour rester légitimes.
Mais c’est probablement l’un des investissements les plus rentables qu’un dirigeant puisse faire.
Parce qu’un jour, vous ne gagnez pas seulement une meilleure équipe.
Vous récupérez aussi une partie de votre liberté.
🔐 La Clé
Si vous voulez vraiment savoir si votre équipe peut fonctionner sans vous, faites un exercice très simple.
Prenez les décisions qui remontent le plus souvent jusqu’à vous et classez-les dans trois catégories.
1.Je dois décider
Ce sont les sujets qui engagent fortement l’établissement, les équipes, la réputation ou le risque.
Un sujet juridique important, une décision RH sensible, un engagement financier significatif, une situation de crise, un choix stratégique.
Là, votre rôle est clair : vous décidez.
2.Vous décidez, vous m’informez
C’est probablement la catégorie la plus importante.
La personne a suffisamment de cadre, d’expérience et de contexte pour prendre la décision seule. Elle ne vous demande pas l’autorisation.
Elle décide.
Puis elle vous informe.
Ce niveau est essentiel parce qu’il maintient la circulation de l’information sans transformer chaque sujet en demande de validation.
3.Vous décidez, je n’ai même pas besoin de savoir
C’est là que commence réellement l’autonomie.
Tout n’a pas besoin d’arriver jusqu’au GM.
Certaines décisions appartiennent complètement au périmètre du manager qui les prend. Si le cadre est clair, si le risque est maîtrisé et si la décision est réversible, elle peut être prise sans escalade.
Et c’est probablement ici que beaucoup de dirigeants ont le plus de travail à faire.
Pas sur leurs équipes.
Sur eux-mêmes.
Parce qu’il faut accepter de ne pas tout savoir.
De ne pas tout contrôler.
Et parfois même de découvrir après coup qu’une décision a été prise autrement que nous l’aurions fait.
Je trouve qu’un bon test est de poser cette question à chacun de vos managers :
« Quelles sont les décisions pour lesquelles tu penses encore avoir besoin de mon autorisation ? »
Les réponses sont souvent très instructives.
Vous découvrirez peut-être que certaines limites n’étaient claires que dans votre tête.
Ou que vous avez tellement repris la main par le passé que votre équipe a appris, inconsciemment, qu’il valait mieux vous demander avant d’agir.
À partir de là, clarifiez les règles du jeu.
Qu’est-ce qui doit obligatoirement remonter ?
Qu’est-ce qui doit simplement être communiqué ?
Et qu’est-ce qui appartient entièrement au manager ?
Vous ne supprimerez pas les problèmes.
Et ce n’est pas le but.
Le but est que votre absence ne transforme pas chaque problème en urgence.
Avant vos prochaines vacances, ne demandez donc pas seulement :
« Qui me remplace ? »
Demandez plutôt :
« Quelles décisions peuvent être prises sans moi ? »
La réponse vous dira probablement beaucoup plus sur la solidité de votre organisation.
Conclusion
Je crois qu’on fait parfois une erreur quand on parle d’équilibre vie pro / vie perso : on imagine forcément moins de travail, moins de sollicitations, plus de calme.
Ce n’est pas forcément mon équilibre.
Moi, je suis profondément nourrie par le mouvement.
Au Hoxton Paris, il y a 180 collaborateurs, des projets éphémères, des lancements de concepts, des collaborations, une piscine, un chalet, des idées qui arrivent sans arrêt.
Et j’adore ça.
J’ai besoin de faire mille choses en même temps. J’ai besoin d’apprendre, de créer, de rencontrer, de comprendre, de tester. C’est ce qui me donne de l’énergie.
Mon équilibre n’est donc pas de ralentir à tout prix.
C’est de pouvoir vivre cette intensité sans avoir le sentiment que tout repose sur moi.
C’est probablement ça, finalement, que je cherche à construire avec une équipe forte : pas une vie professionnelle moins riche, mais une organisation dans laquelle chacun porte réellement sa part.
Je reste GM.
Je reste responsable.
Je sais qu’il y aura toujours un téléphone qui peut sonner et quelques sujets qui mériteront que je décroche.
Mais entre être responsable de tout et devoir décider de tout, il y a une différence immense.
Et cette différence change une carrière.
Elle change aussi une vie.
Alors avant de chercher la prochaine méthode miracle pour mieux équilibrer votre agenda, posez-vous peut-être une autre question :
Est-ce que mon équipe me permet réellement de respirer ?
Et si cette newsletter vous a fait penser à un manager qui répond encore à ses messages depuis la plage, transférez-la-lui. 😉
Et vous, je suis curieuse : quelle est la décision que votre équipe devrait déjà pouvoir prendre sans vous ?
Répondez-moi à cet email. J’ai vraiment envie de lire vos réponses.
À la semaine prochaine,
Laurie & le Croco🐊