Ce qu’Elon Musk peut nous apprendre sur les procédures, la productivité et l’art de simplifier.
Cette semaine, dans The Guest List :
● 🕯 Les coulisses : comment j’ai réussi à faire adopter un nouvel outil digital à un collaborateur qui n’en voulait absolument pas.
● 🛠 Le Signal : les cinq étapes d’Elon Musk pour remettre en question, simplifier et supprimer les processus inutiles.
● 🔐 La Clé : le test des 90 jours, un exercice de 15 minutes pour identifier ce que vous pourriez arrêter de faire dès demain.
Notre ambition ? Observer ailleurs. Comprendre avant. Décider mieux dans l’hôtellerie.
Bonne lecture !
🎩 Le Mot du Croco
Votre reporting ne sert à rien. Supprimez-le.
Je vais vous proposer une règle assez radicale.
Un reporting que personne ne lit pendant trois mois devrait disparaître.
Et j’irais même plus loin : un outil que personne n’utilise depuis trois mois devrait sérieusement être remis en question.
Dans nos hôtels, nous avons développé une fascination pour les tableaux de bord, les procédures, les validations, les outils digitaux.
On mesure tout. On documente tout. On veut tout contrôler.
Mais à quoi bon produire un magnifique reporting si personne ne prend jamais une décision grâce à lui ?
J’ai vécu cette situation, notamment dans des organisations où les exigences de reporting évoluaient avec le passage d’un modèle de management à un modèle de franchise.
Des fichiers, des indicateurs, des remontées d’informations. Beaucoup de travail pour les produire. Parfois très peu de valeur pour ceux qui les recevaient.
J’ai alors fait un choix : réduire certains reportings, automatiser ceux qui méritaient de survivre et surtout me poser une question toute simple.
Qui lit cette information et qu’est-ce qu’elle nous permet de décider ?
Si personne n’était capable de répondre, pourquoi continuer ?
En lisant la biographie d’Elon Musk par Walter Isaacson, j’ai retrouvé une logique que j’aime particulièrement : avant d’optimiser un processus, il faut remettre en question sa nécessité.
Cela paraît évident.
Pourtant, combien de fois cherchons-nous à accélérer une tâche que nous aurions tout simplement dû supprimer ?
Et attention, je ne suis pas contre les données. Bien au contraire.
J’ai même passé beaucoup de temps à essayer de convaincre mes équipes de documenter davantage certains problèmes.
Contradictoire ?
Pas du tout.
Parce qu’il y a une immense différence entre produire de la donnée pour alimenter un système et produire de la donnée pour résoudre un problème.
Et dans un hôtel de plusieurs centaines de chambres, cette différence peut changer énormément de choses.
🕯 La Scène
Le bagagiste qui ne voulait pas de mon application
Il y a quelque temps, j’ai voulu digitaliser les remontées d’informations dans un hôtel.
L’idée était simple : plutôt que de laisser les problèmes se perdre entre les services, nous allions les enregistrer dans une application.
Une demande client, un défaut technique, un incident en chambre. Quelques clics, une information tracée, et surtout un historique exploitable.
Sur le papier, c’était formidable.
Dans la réalité, j’avais un problème : un bagagiste qui ne voulait absolument pas utiliser le téléphone sur lequel se trouvait l’application.
Je pouvais lui expliquer pendant une heure les bénéfices pour l’hôtel, la qualité de service, la productivité, la communication entre services.
Mais je savais que cela ne suffirait pas.
Alors je me suis mise à côté de lui.
« Bon, pour cette situation, tu mises sur quel pictogramme ? »
Il a regardé le téléphone.
On a commencé à jouer avec l’application. À parcourir les catégories. À découvrir que finalement, ce n’était pas si compliqué.
Puis je lui ai posé une question.
« Imagine, tu accompagnes un client en chambre. Il te demande un peignoir supplémentaire. Tu fais quoi ? »
Il m’a expliqué qu’il appelait le service concerné.
« D’accord. Tu téléphones, tu attends que quelqu’un réponde, tu transmets l’information. Mais si le peignoir n’arrive jamais ? »
Le client redescend. Il le recroise devant l’hôtel.
Et devinez qui récupère la plainte ?
Lui.
« Et comment tu prouves que tu avais bien transmis la demande ? »
Là, l’application a soudain pris un autre sens.
Ce n’était plus un outil de contrôle supplémentaire imposé par la direction.
C’était aussi une façon de se protéger, de montrer qu’il avait fait son travail, et de ne plus porter la responsabilité d’une information perdue entre deux services.
Mais comprendre ne suffit pas toujours à changer une habitude.
Il fallait qu’il commence à l’utiliser. Maintenant. Pas lundi prochain, pas après une nouvelle formation.
À ce moment-là, lui et son collègue souhaitaient obtenir le même week-end de repos.
Alors j’ai lancé un défi :
« Celui qui alimente le plus l’application gagne son jour off ! »
Un jeu. Un objectif immédiat. Une raison de sortir le téléphone.
Et surtout, une première utilisation en situation réelle.
Parce que j’ai appris quelque chose avec les années : quand on veut faire adopter une nouvelle pratique, il faut provoquer le premier geste au moment précis où l’on vient d’en démontrer l’utilité.
Si vous expliquez le fonctionnement d’un outil aujourd’hui pour demander aux équipes de l’utiliser la semaine prochaine, vous risquez de perdre toute l’énergie créée.
Mais si le collaborateur comprend l’intérêt, teste l’outil et en retire un bénéfice immédiatement, vous avez une chance bien plus grande de transformer le geste en habitude.
On ne change pas un comportement avec une procédure. On commence par lui donner une bonne raison d’exister.
🧠 Backstage
Vous n’avez pas besoin de plus de données. Vous avez besoin de meilleures décisions.
Imaginez une chambre 406.
Un client signale qu’une lampe ne fonctionne plus.
Le technicien intervient, change l’ampoule. Problème résolu.
Trois jours plus tard, nouvelle plainte. Même chambre. Même lampe.
Un autre technicien intervient. Il n’a pas connaissance du premier incident. Il change à nouveau l’ampoule.
Quelques jours plus tard, le problème revient.
Trois interventions. Trois déplacements. Trois occasions d’agacer un client.
Et toujours aucune solution durable.
Maintenant, imaginons que chaque intervention soit enregistrée dans un outil commun.
Au deuxième incident, le technicien retrouve l’historique. Il comprend que le problème n’est peut-être pas l’ampoule, mais la lampe elle-même ou son alimentation électrique.
Il peut chercher la véritable cause.
Et éviter les prochaines interventions.
C’est exactement pour cette raison que je défends certains outils de reporting avec autant de conviction que j’en supprime d’autres.
Je ne veux pas collecter des informations. Je veux arrêter de résoudre plusieurs fois le même problème.
Dans un hôtel de plusieurs centaines de chambres, une information qui se perd peut déclencher toute une chaîne de travail inutile : un appel, un déplacement, une intervention, une nouvelle plainte, un geste commercial.
À l’inverse, quelques secondes de saisie peuvent permettre de comprendre une récurrence, d’identifier la cause et de faire disparaître durablement le problème.
Alors je me pose désormais trois questions avant de conserver un reporting ou d’introduire un nouvel outil :
- Qui va réellement utiliser cette information ?
- Quelle décision pourra-t-on prendre grâce à elle ?
- Quel problème récurrent pourrait-on définitivement supprimer ?
Si personne ne peut répondre à ces questions, le reporting mérite d’être remis en cause.
Et si l’information permet de supprimer un problème qui mobilise chaque semaine plusieurs collaborateurs, alors ces quelques secondes de saisie deviennent probablement l’un des meilleurs investissements de leur journée.
Il y a une différence fondamentale entre digitaliser une organisation et la rendre plus intelligente.
Digitaliser un problème inutile, c’est parfois simplement le rendre plus rapide à reproduire.
🛠 Le Signal
Elon Musk : les cinq étapes pour arrêter de perdre du temps
Il y a une idée dans la biographie d’Elon Musk, écrite par Walter Isaacson, que je trouve particulièrement intéressante pour nos métiers.
Musk l’appelle simplement « The Algorithm ».
Cinq étapes. Dans un ordre bien précis.
Et ce qui m’a frappée, c’est que nous avons souvent tendance à les appliquer… à l’envers.
Chez Tesla, Musk a notamment raconté comment ses équipes avaient consacré du temps et des moyens à automatiser l’installation de matériaux dans les batteries. Elles avaient cherché à accélérer les robots, améliorer le processus, optimiser les temps de production.
Avant de découvrir, après avoir remis en question l’utilité de ces matériaux, qu’elles pouvaient tout simplement les supprimer.
Des efforts considérables pour perfectionner une opération qui n’avait finalement plus de raison d’exister.
Voici les cinq étapes de sa méthode, transposées à l’hôtellerie.
1. Questionner chaque exigence
Pourquoi produisons-nous ce rapport chaque matin ? Qui l’a demandé ? Quelle décision permet-il de prendre ?
« Parce que le siège le demande » n’est pas une explication suffisante. Encore faut-il comprendre son utilité réelle.
2. Supprimer avant de simplifier
Avant de raccourcir une réunion, demandons-nous si elle est nécessaire.
Avant d’améliorer un reporting, demandons-nous si quelqu’un l’utilise.
C’est probablement l’étape la plus difficile. Supprimer exige de remettre en cause des habitudes auxquelles nous nous sommes attachés.
3. Simplifier ce qui reste
Un processus est réellement indispensable ? Très bien.
Peut-on réduire le nombre de champs à remplir ? Supprimer une validation intermédiaire ? Rendre le logiciel compréhensible sans formation interminable ?
Un bon outil ne devrait pas exiger des efforts disproportionnés pour accomplir une tâche simple.
4. Accélérer l’exécution
Maintenant seulement, cherchons à aller plus vite.
Une demande client nécessite quatre validations ? Peut-être qu’un manager pourrait décider immédiatement, dans une limite financière définie.
Le temps gagné ne vient pas forcément d’une équipe qui travaille plus vite, mais d’une décision qui circule mieux.
5. Automatiser en dernier
C’est l’étape que beaucoup d’entreprises veulent atteindre en premier.
Un nouveau logiciel. Une intégration. Un tableau de bord automatisé. De l’intelligence artificielle.
Mais automatiser une tâche inutile ne la rend pas utile.
Cela permet simplement de produire plus efficacement quelque chose dont personne n’a besoin.
Je ne crois pas qu’il faille adopter toutes les méthodes de management d’Elon Musk. Certaines reposent sur une pression et une intensité que je ne souhaite pas transposer à nos équipes.
Mais je retiens volontiers cette discipline intellectuelle : ne jamais confondre activité et valeur créée.
Et dans un secteur où nous cherchons en permanence à améliorer nos ratios de productivité, c’est peut-être la question la plus importante.
Et si nous arrêtions de demander à nos équipes de faire toujours plus vite, pour commencer à leur permettre de faire moins de choses inutiles ?
📚 Pour aller plus loin
Le livre : Elon Musk Walter Isaacson, Fayard, 2023.
Une plongée dans les coulisses de Tesla, SpaceX et des autres entreprises de Musk. Au-delà du personnage controversé, j’y ai trouvé une question précieuse pour tout dirigeant : combien de choses faisons-nous encore simplement parce que personne n’a osé les remettre en question ?
🔐 La Clé
Le test des 90 jours
J’ai une règle assez simple : lorsqu’un reporting n’a pas été lu depuis trois mois, il est temps de questionner son existence.
Pas de lancer un projet de transformation. Pas de créer un comité de pilotage pour en discuter.
Juste de se demander : pourquoi continuons-nous à le produire ?
Cette semaine, je vous propose un exercice de 15 minutes.
Lors de votre prochaine réunion de direction, demandez à chaque manager d’identifier une tâche qu’il réalise par habitude, mais dont il ne sait plus vraiment à quoi elle sert.
Un tableau rempli chaque vendredi. Un contrôle effectué deux fois. Une réunion où l’on échange des informations déjà disponibles ailleurs. Une validation supplémentaire qui retarde une décision.
Choisissez-en une.
Et posez-vous une seule question :
« Si nous arrêtions de faire cette tâche demain, qu’est-ce qui se passerait réellement ? »
Si la réponse est « probablement rien », et qu’aucune obligation ou conséquence importante ne justifie son maintien, testez sa suppression.
Pendant 30 jours, observez ce qui change.
Si personne ne réclame le document, si aucune décision n’est affectée et si la qualité de service ne se dégrade pas, vous avez peut-être trouvé une excellente façon de gagner du temps.
Et si vous découvrez qu’il était indispensable ? Vous aurez au moins compris pourquoi.
Le véritable luxe dans une organisation, ce n’est pas d’avoir du temps. C’est de ne pas le gaspiller.
🐊 Croco Bite
« Le meilleur gain de productivité, c’est parfois une tâche qui n’existe plus. »
Et si on arrêtait quelque chose cette semaine ?
Je crois que l’une des choses les plus difficiles quand on dirige, ce n’est pas de lancer de nouveaux projets.
C’est d’avoir le courage d’en arrêter certains.
Parce qu’ajouter un outil, une procédure ou un nouveau reporting donne l’impression d’avancer.
Supprimer quelque chose demande parfois davantage de courage. Il faut remettre en question une habitude, accepter de faire différemment, et parfois reconnaître que ce que l’on faisait depuis des années n’avait finalement pas beaucoup d’utilité.
Alors cette semaine, plutôt que d’ajouter une nouvelle action à votre to-do list, essayez d’en retirer une.
Et racontez-moi.
Quelle est la tâche, la procédure ou l’habitude que vous rêveriez de supprimer dans votre hôtel ?
Répondez directement à cet e-mail. Je serais curieuse de découvrir ce qui vous fait perdre le plus de temps au quotidien.
Et si vous connaissez un manager qui croule sous les reportings, les validations et les procédures, transférez-lui cette édition.
Peut-être qu’elle lui fera gagner quelques heures. Ou simplement lui donnera le courage de poser la bonne question.
À la semaine prochaine,
Laurie et le Croco🐊